王力安防: 在胜仗中，锻造出一支令对手闻风丧胆的销售铁军
在地产行业整体下行的趋势下，2023年，王力安防逆势而上，仅上半年净利大增487.28%，销售毛利率达到26.56%。“我相信高增长的背后主要是人的因素，只要人改变了什么都可以改变，人不改变做什么都没有用。”王力创始人王跃斌表示，“策略和打法的调整都是在造新式炮弹。打仗的人要善用新式炮弹，不断拉动需求，而不是明明家里有先进炮弹，依旧拿着石子和砖块去打仗。”近日，乔诺咨询专访乔诺营销首席专家 陈俊波，探索王力安防营销力出一孔，势如破竹背后的关键因素。
（以下内容来自陈俊波老师专访）
三年疫情，各大房企纷纷优化组织结构，诸如恒大、中梁、富力、建业，裁员比例都在70%以上；甚至一些房企彻底垮掉，比如蓝光、新力等，裁员比例甚至高于95%。疫情结束后，地产行业在23年一季度经历了一场短暂的“弱复苏”，但是到了第二季度开始又继续迅速下滑，许多地方性的房地产商面临倒闭，即使国家出台了一些包括取消限购的积极政策，刺激效果却不够明显，社会面上的悲观情绪比较严重。后来事情的发展如人所见，下半年伊始，恒大现金流问题非常严重，无法满足债务偿还需求，最终不得不宣布违约，正式宣告暴雷。恒大地产的暴雷，掀起了地产行业的地震。与此带来的讨薪、烂尾楼事件层出不穷，很多之前进入房地产的信托和基金，都急于脱身房地产，而且房地产预期转弱也越来越明显，销售去化越发缓慢，投资者信心断崖式下跌。 1. 缺机会：外部环境持续恶化，重回增长几乎不可能 作为地产商的下游，以永康当地门锁业为代表的大量企业也不好过，在疫情期间陆陆续续有很多小工厂都关闭了，只有少量的头部品牌还在疫情的寒冬下扛着，等待行业回暖。到了今年，大家发现回暖依旧没有希望，第二季度的下滑也使整个大环境的判断由乐观转向了悲观，市场容量逐渐在变小，项目回款越来越难，同行业为了抢更多的订单都在打价格战，竞争愈发激烈。对于安全门行业唯一一家上市公司，在432战略目标的牵引下，王力已经投入了大量智能制造的工厂与产线，在22年出现了下滑和亏损严重，如果不能重回增长，企业将面临系统性经营风险。整个团队，从一线销售团队到总部的高管再到区域的经销商，在如此低迷的市场环境下，充满了迷茫和抱怨，大家不知道如何破局。在地产行业多年，所有下游经销商都有大量的应收账款。在这样的局面下，越大的经销商越痛苦，由于前几年的累积持续滚动，大量的账款都只能用抵房的方式来收回，然而抵房变现的金额一般都是大打折扣，甚至拿到手里的房子根本卖不出去。付款条件越来越苛刻，原本几个月的合同款要在结项后半年、甚至一年才收得回来。与此同时，三年疫情下，新房装修、楼盘建设进度非常缓慢滞后，而这些经销商的客户主要都是个人消费者，如此背景下，导致换门、买门的需求在不断下降。所以大量的经销商要么直接关店，要么把门店面积变小，减少员工，开源节流。在6月初项目团队走访市场的时候，最常听到经销商讲的话就是：“现在工程不好做，很多项目利润太低了，尾款结算还很难，我挑一些风险小的项目做一下赚点小钱就算了，不敢冒险。”更常见的是，过去一年做几万樘门的经销商，今年上半年只做了几千樘。如果问大家机会在哪里？项目在哪里？得到的答案总是“没有那么多项目，没有那么多机会，没有那么多地产生意可以做”。 3. 缺干法：具备独特竞争力的旗舰产品，也难以规模上量 在满足消费者需求以及打造竞争力产品之间也出现了挑战。王力自主研发8年的机器人安全门，迎合了消费升级的市场趋势，但是操盘能力不足，内外部协同不够，这一具有独特竞争力的高端旗舰产品，也十分难以进行商业变现，销量不达预期。2023年下半年过去，王力安防营销端取得哪些关键成果？过去销售团队都是拼命开发经销商，合作就只是提要求，如果达不到要求就再换一个经销商。在这种简单粗暴的增长模式下，很多经销商会越来越难做。因他们得不到任何厂商的赋能，也得不到任何厂商的支持，因此不会真正去解决很多具体的问题。但是现在整个团队走到了经销商前面，比如说工程上，他们会走到地产客户那里去，把整个城市里所有的地产客户一个个梳理出来：
把这些东西分析完之后，再带着经销商一起去公关，一起去做项目运作。从零售的角度上来讲，以机器人安全门为例，团队会带着经销商去分析产品的目标人群是谁，应该用什么方式去联系到目标人群，应该选什么样的渠道联系到目标人群，针对目标人群应该怎么去做，怎样去沟通、介绍、做活动、引流等等一系列动作。过去王力的管理方式比较简单粗暴，现在逐步构建起了精细化运营的能力，通过精细化的销售运营和管理中找到增长差距和机会，去抢粮食，实现颗粒归仓。比如过去团队开会，想开就开，没有例行化的运作和管理，会议开的质量也不高。每次开会大家都是谈感想、谈数字、谈困难，特别当遇到销售业绩不佳的情况，就变成了讲故事。而今天，王力团队都不再停留在讲故事、编理由的层面，而是真正对准目标，做任何事情都围绕16字方针“目标制定、动作分解、过程管理、结果闭环”去展开分析，认真策划、认真复盘。前段时间，集团组织了金种子经销商游学活动，团队和经销商每天不管活动几点结束，再晚团队都会坐在一起复盘，对游学活动的内容一次次迭代和优化，做到每次活动都比前面更好。在行业几乎全面负增长的情况下，王力安防下半年实现了远超目标的高增长，团队从不相信到相信。在之前，团队看到的都是外部环境的困难、竞争对手打低价战的困难、项目收款难的困难等一系列的困局。所以，在我们提到要挑战高目标的时候，大家首先想到的就是这些困难。青海西宁一位经销商在2023年最后一天凌晨对我们说，“往年都会找借口说西北太冷了，装修都停了，业绩惨淡；在今年下半年，切身认识到了数学题和语文题的区别，三个店的业绩都实现了翻倍增长，而这还只是开始。”在这半年时间里，这样的故事层出不穷，大家渐渐发现增长并没有那么难，前面的这些困难并非无法克服或者不能改善。所以，今天再让大家去制定目标的时候，都愿意去挑战高增长的目标。首先是从心态和意识层面做出转变，从不相信到相信的背后，是团队通过专业的方法看到了潜在的市场高增长的机会，即市场洞察五看：看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会。乔诺咨询专家团队通过多轮训战与赋能，卷积了王力销售团队和核心348家经销商，这348家经销商覆盖了王力70%产品销量。每场训战结束后，大家都非常激动，不仅通过这些方法做出了高增长的目标，也初步有了策略与计划，从原来的“全凭经验看机会”到“用科学的方法看机会”。过去业务团队要求经销商开店、上样品都要逼着干；在学习和使用了市场洞察的方法后，销售团队带领经销商跑市场、走渠道。在长沙三十五度，业务团队带经销商一起跑遍了长沙的32个建材市场和商场，起初经销商不愿意跑，业务团队就自己跑，在取得了小阶段的战果后，经销商也加入了进来，尽管天气炎热，大家汗流浃背，但都乐在其中，感受到努力的价值。这样的行动在长沙、成都、上海等各大小城市陆续开展，让经销商看到了整个市场的空间和机会，王力团队的行动也让大家对厂商充满了信心，下半年新门店扩张速度显著增快。团队过去惯性的做法是撒胡椒面，希望通过大面上的一些政策和资源去撬动增长，现在学会了怎么聚焦。比如，先从一个点上开展工作并且先验证。在明确策略之后，学会先建设样板点，从样板点深入实现成效后，让所有人学习、参观，影响他们从“看到”再到“相信”。虽然前面建设的过程相对较慢，但这个时候慢一点，后期复制的工作就会快速且准确。刚接触长沙经销商老板张总的时候，她正在考虑转行，现在短短几个月，就实现了从过去每月不到20万的营业额到12月单月百万营业额的突破。王力业务经理和我们打趣道，“张总过去讲话声音都很小，现在像总部的领导一样，大刀阔斧地干，十分有自信。”新店装修的时候，有一樘门的尺寸比其他样品门的尺寸做的小，张总毫不犹豫地和团队的负责人说，“拆掉，重新下单换新门”。为了使样板点的影响覆盖到更多经销商，团队聚焦做好宣传和赋能的工作。线上，通过解剖样板点如何高增长直播覆盖全部经销商。线下，通过组织金种子经销商游学活动，让标杆现身说法。几场游学活动下来，经销商们都感叹过去的时间都浪费了，今天开始回去认认真真学习标杆，感受到了品牌对大家的赋能，让大家看见增长的空间。做王力，不仅赚到钱，还能更好地提升自己。就是这样一场场小胜仗，聚焦、打爆，此起彼伏，让大家不断看到身边人的故事和变化，认认真真去学习标杆，相信增长有机会、有方法。以前王力是以公司领导为中心，以渠道为中心，从来没有构建和链接到真正的客户。所谓真正的客户，是地产商和消费者，今天大家都学会了要回到以客户为中心去思考问题，永远去解决客户的问题，理解客户、识别客户、分析客户。23年下半年，王力的高管团队与业务团队一起走到前线去拜访客户，感受市场寒气，倾听一线声音。工程团队开始去拜访地产商、和经销商一起到项目上了解进度，去倾听地产客户对产品和服务的反馈和需求；零售团队开始去构建与终端用户的直接沟通，去了解消费者对门、锁最真实的需求和需要。并把前线这些收集到需求，进行了分类，并且系统地梳理和思考了用哪些产品去满足。印象很深刻的是一位高管眼睛刚做完手术第二天就下市场到一线去和团队、经销商并肩战斗，服务客户。企业的终极答案还是以客户为中心，把其看作一个进度条，经营的本质就是对整个进度条的管理。当一个公司开始对准用户需求思考产品，就开始靠近“以客户为中心”。当你把产品做得极致的好，远超同行业，就离客户更近一步，如果你能把服务再做得极致好，再向前一步。是否能够比客户还理解客户，甚至超出超出客户的期望？
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